5 причин, почему нужно срочно рассчитать точку безубыточности

Что может заставить предпринимателя звонить мне в воскресенье? Конечно, паника. Бизнес если ещё не умер, то точно уже на последнем издыхании.

Как он это понял? Так уже несколько месяцев отчёт о прибылях и убытках показывает отрицательную цифру! Но паникой накрыло только сейчас.

Надо, говорит, срочно всё проанализировать и понять, что делать.

На диагностике (кстати, бесплатной, запись тут) разобрались, что цифры предприниматель до этого не изучал, но хотел бы научиться понимать для того, чтобы поднять бизнес. С чего начать?
С анализа того, что есть - сделать финансовый анализ и расчёт точки безубыточности.

Точка безубыточности — это минимальный уровень продаж, который необходим для покрытия всех расходов. В этой точке прибыли не будет, будет ноль.

Почему важно регулярно рассчитывать точку безубыточности?

• Ориентир для принятия управленческих решения о продажах, построения плана продаж

Очевидно, что продавать меньше уровня точки безубыточности крайне нежелательно, даже если есть сезонность, а значит, надо заранее продумать ассортимент и стратегию.

• Ориентир для расчёта мотивационных выплат богам продаж

По-хорошему, мотивация должна быть построена таким образом, чтобы стимулировать продажи выше точки безубыточности.

• Адаптация к изменениям рынка

Рынок постоянно меняется: цены на сырье, аренда, заработная плата — все это может колебаться. Регулярный расчёт позволяет оперативно реагировать на изменения, корректировать цены и бюджеты.

• Оптимизация затрат

Анализ данных при расчёте точки безубыточности поможет выявить статьи расходов, которые можно оптимизировать. Иногда перевод из постоянных затрат в переменные или наоборот существенно влияет на рентабельность (например, изменение системы мотивации).

• Принятие инвестиционных решений

При планировании инвестиций расчёт точки безубыточности позволяет оценить, насколько адекватны ожидания по срокам окупаемости и рентабельности проекта.

Как рассчитать точку безубыточности?

1) Делим все затраты на постоянные и переменные (бонусы от продаж - это переменные затраты)
2) Считаем Маржинальность как (Выручка - Переменные затраты) / Выручка
3) Точка безубыточности (в денежном выражении) = Постоянные затраты / Маржинальность

Триггеры для расчета

• Ежеквартально (как минимум): для оперативного контроля над финансовыми показателями.
• При изменении вводных: стоимости сырья, изменении маржинальности, изменении уровня постоянных расходов.
• Перед началом нового финансового года: для финансового планирования.

Точка безубыточности — это чёткий ориентир для руководителя и мощный инструмент для принятия взвешенных управленческих решений. Нужно просто её знать.

Как избежать кассового разрыва: пошаговый план

Что такое кассовый разрыв?
Определение кассового разрыва простыми словами - это ситуация, когда у компании недостаточно денежных средств для выполнения своих обязательств (оплата счетов, зарплаты и т.д.).

Пошаговый план
Шаг 1. Анализ управленческой отчетности и идентификация мест, где «заморожены» денежные средства.
Шаг 2. Считаем, сколько оборотки нам вообще надо и в течении какого срока оборачиваются деньги. Про финансовый цикл писала отдельно.
Шаг 3. Считаем точку безубыточности и мотивируем отдел продаж всегда продавать больше.
Шаг 4. Делаем финансовую модель и планируем денежные средства на год (как минимум) вперёд. Из плана видим:
- не ждёт ли нас кассовый разрыв на краткосроке;
- если ждёт, то каков размер бедствия.
Шаг 5. Моделируем, проводим анализ «что будет, если» и вообще бесплатно и бесстрашно «симулируем» последствия различных бизнес-решений в экселе, заранее готовимся и сокращаем/предотвращаем кассовый разрыв.

Подробнее о том, что это просто необходимый инструмент

Финансовый план
Краеугольный камень в фундаменте любого бизнеса и рабочий инструмент в достижении желаемого, если его можно выразить в деньгах, - это финансовый план.
Несмотря на то, что многие пренебрегают расчётами (скучно, сложно и тд), давайте скажем честно, без этого бизнес – не бизнес, а что-то не про деньги.
То есть на самом-то деле финансовый план нужен абсолютно всем и на любом уровне.

Зачем?

Во-первых, это расчёт того, что будет через некоторое время. Не будет ли кассовых разрывов? Сколько надо будет вложить? Какая будет прибыль? Сколько я смогу вывести из бизнеса через 3,6,12 месяцев?

Во-вторых, это анализ «что будет, если». А что будет, если курс изменится? А если налоги поднимутся? А если изменится ставка по кредитам? А что будет, если не заплатят? И так далее.

И в-третьих, но не в-последних, это такой психологический момент оцифровки желаний. Сможешь ли ты это себе позволить? Очень часто люди, когда ставят себе какую-то цель, она для них такая достаточно воздушная, образная. А на самом деле, пока это не прописано в цифрах, мозг не понимает, к чему конкретно надо стремиться.

Любой осознаваемый процесс у нас начинается с планирования. И если цель финансовая, то логично, что процесс достижения тоже должен начинаться с планирования – с финансового. Это основа бизнес-подхода к финансовым целям, и личным, и бизнесовым.

Так что не забивайте на цифры, это не сложно, не скучно и дает много пищи для размышлений и новых идей!

Шаг 6. Настраиваем и автоматизируем систему "раннего предупреждения" - выбираем показатели, помогающие заранее информировать о необходимости предпринимать действия.
Шаг 7. Готовимся к любой ситуации. Создаём «подушку» и/или подключаем возможность быстрого получения денежных средств (овердрафт, факторинг, кредитные линии, товарные кредиты и т.д.).

Главное правило. Постоянный контроль и прогнозирование — ключ к предотвращению кассового разрыва.

Любимая «морозилка» для денег бизнеса

Где же бизнес любит замораживать деньги? Давайте поговорим о двух самых «любимых морозилках» для торгово-производственных компаний: дебиторка и склад.

Запасы
Часто бизнес забывает о том, сколько старья и неликвидов лежит на складе. Глаз замыливается и не видит аккуратно сложенные в углу сто лет назад товары. Но по факту, это ж деньги.
Метрика для быстрого отслеживания: Оборачиваемость запасов

Как ни странно, формул много, рассказываю ту, которую люблю я и которую понимают нефинансисты:
Оборачиваемость запасов в днях = запасы ( в деньгах на дату) / себестоимость проданных товаров за период * Дней в периоде

Например,
Из баланса или из отчёта об остатках на складах берём сумму запасов на конец месяца – 4 млн
Из отчёта о прибылях и убытках берём себестоимость проданных товаров за последний месяц – 2 млн
Считаем: Оборачиваемость запасов в днях = 4 млн / 2 млн * 30 дней = 60 дней.
Эта цифра говорит о том, что при таком темпе продаж запасов хватит на 60 дней.

Что с этой цифрой делать:

• Сравнить с предыдущими периодами (как компания управляет запасами, лучше/хуже)
• Сравнить с ожидаемым периодом доставки

Например, товар можно привезти за 2 недели. Зачем тогда так много хранить? Возможно, лучше закупить товар два раза более мелкими партиями, чем заморозить большую партию надолго? Стремимся к Just-in-time (концепция из книги «Дао Тойота», хотя, говорят, придуманная экономистами Госплана еще в 1930-х)

• Проанализировать также в разбивке на виды запасов или даже по номенклатуре (1С позволяет это делать)
• Ставить задачи продавать / утилизировать то, что давно лежит, так как складские помещения можно использовать более эффективно.

Мой опыт:
«Выкручивая» отчёт об оборачиваемости из 1С, сортируем по убыванию количества дней, выделяем 5-10 первых позиций, которые и есть «задание» на реализацию для коммерческого отдела / задание на утилизацию складу.

Кстати, возвращаясь к системе Тойота, её отец-основатель Тайити Оно выделял 7 видов потерь, из которых 3 так или иначе относятся к запасам:

• потери из-за перепроизводства (произвели лишнее, не можем продать)
• потери из-за лишних запасов (закупили лишнего)
• потери из-за выпуска дефектной продукции (которая тоже теперь лежит как запас)

И ещё один не самый очевидный эффект – улучшение коммуникаций и взаимодействия между подразделениями – финансовым, коммерческим, логистическим. Ведь совместный труд – он объединяет!

Дебиторка

Сколько ж времени было потрачено на споры с коммерческим!
Они без отсрочки не покупают! Да все на рынке так работают! По-другому не продать!
И ещё одна вечная тема – кто будет дебиторку собирать? Коммерсанты или финансисты?
Моё личное убеждение, что сделка с покупателем является завершённой, когда деньги собраны и документы подписаны, и это - ответственность коммерсантов.

Метрика для быстрого отслеживания: Оборачиваемость дебиторской задолженности (ДЗ)

Опять-таки, по мне, самая понятная метрика – в днях. Она говорит о том, сколько дней в среднем бизнес ожидает поступления денег от покупателей.

Оборачиваемость ДЗ в днях = Дебиторская задолженность на конец периода / Выручка (с НДС) за период * Кол-во дней в периоде

Что с этой цифрой делать:

• Сравнить с предыдущими периодами (как компания управляет ДЗ, лучше/хуже)
• Сравнить с договорами.

Почему-то всегда кажется, что ДЗ собирается быстрее, чем есть на самом деле (проведите эксперимент, проверьте)

• Проанализировать также в разбивке по клиентам / группам клиентов
• Своевременно регулировать товарную политику компании в отношении должников
• Брать в качестве одного из KPI для расчёта мотивации менеджеров по продажам

Почему нужно плотно следить за сбором ДЗ?

Оборотные средства. Сбор дебиторки – ключевой этап в цикле оборота денег компании. Если он не контролируем – бизнес остаётся без оборотных средств.

Цена дебиторки. Деньги стоят денег. Фраза удивительная, но правдивая. А вы даёте пользоваться вашими деньгами бесплатно (хорошо, если сами еще при этом не платите конский процент за использование заёмных средств)?

Профилактика дешевле лечения. Гораздо дешевле собрать текущую дебиторку с «живых» компаний вовремя, чем взыскивать просроченную у неплательщиков через юристов и суды.

Как следить?

• Настройте отчёт в учётной системе, который красным подсвечивает, если покупатель "затягивает" оплату дольше, чем это прописано у него в договоре. Пусть отчёт об этом "кричит".
• Всё настолько очевидно, что даже появляется вопрос, а почему у бизнеса так много денег застревает в дебиторке? В основном, ответ в размытой ответственности.

Денежный цикл
Страх каждого предпринимателя – а вдруг нам не на что будет закупать, а вдруг нечем будет платить зарплату – должен быть закрыт понятными метриками раз и навсегда.

Если у вас есть прибыль, но постоянно не хватает оборотки, то проблема, скорее всего, кроется именно в неэффективном управлении. Найти "узкое" место и есть наша с вами задача.

Когда дочитаете, вопроса «где деньги» больше не будет. Просто анализируйте эти цифры постоянно и да пребудет с вами ясность и понимание.
Так что добиваем этот вопрос, и для этого нам нужны ещё две компоненты.

Кредиторка

Кредиторская задолженность – это долги компании перед поставщиками, подрядчиками и тд.
Казалось бы, ну и пусть себе висят, пока не прижмет. Однако, это может привести к последствиям:

• Потеря скидок и бонусов
• Ухудшение отношений с поставщиками: Репутация – важный актив, помним.
• Более жесткие условия отгрузок и оплаты.

Метрика для контроля: Оборачиваемость кредиторской задолженности (КЗ) – средняя время отсрочки оплат

Оборачиваемость производства
Сколько дней длится процесс производства продукции.

Отражает скорость производства и подготовки к продаже. Чем меньше этот цикл, тем быстрее компания может отгружать продукцию и тем, скорее всего, меньше себестоимость.
Цикл оборотного капитала – период времени, в течении которого деньги изъяты из оборота.
Цель – стремимся к отрицательному значению.

Простыми словами, цикл оборотного капитала (он же денежный, финансовый) в днях считается так:
Время, в течении которого сырье ждёт переработки (товары ждут продажи) + время на производство и отгрузку + время на получение денег от клиентов - отсрочки на оплату поставщикам.

Почему это важно?

• Понимая, где "застревают" деньги в компании, можно оптимизировать процессы и высвободить средства для развития бизнеса
• Если вы будете следить за этими показателями, эффективность бизнеса будет расти

Искренне рекомендую делать при каждой диагностике бизнеса, финанализе, подготовке к стратегической сессии.

Стратегия становится управляемой в тот момент, когда её удаётся разложить на 3–5 драйверов.

Пока этого не произошло, по сути, топы обсуждают намерения: масштабирование, эффективность, выход в новые сегменты... Звучит вдохновляюще, но для управления пользы немного.

Что такое драйвер?
Драйвер - это измеримый показатель, который действительно является критерием достижения какой-либо цели и связывает стратегию и ежедневную работу.

В производстве и торговле набор, как правило, вполне земной. В качестве примеров:

1. маржа по ключевым продуктовым группам;
2. оборачиваемость запасов, продолжительность финансового цикла;
3. загрузка мощностей, снижение % брака;
4. cost-to-serve по каналам;
5. доля повторных продаж, LTV.

Если драйверов 10-12-15 или, что особенно трогательно, «у нас всё важно», значит, стратегия пока не собрана. Совет директоров не может качественно держать в поле зрения столько рычагов сразу, важно определить несколько узловых элементов, от которых зависит вся конструкция.

Как же драйверы связывают стратегию с операционкой и топов с исполнителями?

Формулируется

• Цель - что именно компания хочет: рентабельность, устойчивость денежного потока, стоимость бизнеса.
• Strategy map показывает причинно-следственную логику: какие изменения должны привести к этой цели.
• Драйверы как раз покажут, как мы будем оценивать эти изменения, по каким метрикам.
• Владельцы драйверов нужны затем, чтобы у каждого стратегического рычага был конкретный ответственный в менеджменте; переиначивая известную цитату " у каждого драйвера должны быть имя и фамилия", иначе он ничей.
• Инициативы - это действия, которые должны сдвинуть драйвер: пересборка ассортимента, инвестиции в мощности, изменение коммерческой политики и т.д.

И есть ещё ритм. О нём говорят реже, чем стоило бы, хотя именно он переводит стратегию в управленческую рутину.
Ритм - это регулярность разговора о драйверах: как часто их смотрят, в каком формате, в какой момент инициатива считается неработающей и подлежит переосмыслению.

В общем,
стратегия без драйверов остаётся намерением;
стратегия с драйверами, владельцами, инициативами и ритмом становится системой управления полного цикла, от планирования до контроля.

Напомню, что драйвер - это измеримый показатель/метрика, который действительно является критерием достижения какой-либо цели и связывает стратегию и ежедневную работу.

Нам важно перевести стратегию в действия, и для этого вырабатываются инициативы (что именно будем делать) и закрепляются ответственные.

Визуально, в качестве, как сейчас модно говорить, артефакта, это может выглядеть как матрица драйверов.

Такая матрица - простой управленческий инструмент - может быть и результатом стратсессии, и декомпозицией основной цели и т.д.

Каждая цель связана:

• с драйвером
• с действием
• с ответственным
• со сроком
• с ожидаемым финансовым эффектом.

3 ключевых эффекта Матрицы драйверов:

1.Связывает стратегию с цифрами
Цели перестают быть абстрактными.
Они начинают выглядеть так:

• оборачиваемость в днях
• маржинальность в % и т.д.

2.Устанавливает фокус.
Каждый ответственный знает, что является его маркером успеха.
Становится понятным, на чем концентрироваться и что делать в условный ближайший понедельник. Потому что если есть стратегия, но непонятно, что конкретно делать конкретному руководителю - всё останется на бумаге.

3.Задает метрики для ритмичного контроля
Отслеживая метрики на постоянной основе на собраниях или советах директоров, бизнес получает мультипликативный управленческий эффект и синхронизацию по ключевым точкам.

Стратегия начинает работать, когда она превращается в систему драйверов, действий и ответственности. И именно тогда цифры становятся языком управления компанией.

Итак, топы компании - уже молодцы, сформулировали верхнеуровневые цели и даже назначили драйверы успеха и ответственных, придумали какие-то первые решения. Но теперь надо, чтобы эти решения не остались за дверьми переговорной.

🖋 На нашем примере:
Цель компании: высвободить оборотный капитал.
Драйвер: оборачиваемость запасов.
Ответственный: операционный директор.
Его инициатива: оптимизация закупок.
Осталось понять, что именно проходит под кодовым словом «оптимизация».

Оптимизация закупок может быть разложена на компоненты:

1. что именно закупаем: весь ли ассортимент одинаково нужен, нет ли позиций, которые месяцами лежат на складе;
2. в каком объёме закупаем: учтен ли план продаж, как рассчитан неснижаемый остаток, не завышены ли партии по принципу "пусть будет";
3. когда и на каких условиях закупаем: насколько график и условия поставок согласованы с реальным спросом, производственным планом и пропускной способностью склада.

То есть инициатива операционного директора в такой связке - это вполне конкретная перестройка логики и процессов снабжения:

• пересмотр логики заказа;
• сегментация номенклатуры;
• регламенты работы с поставщиками и логистами;
• жёсткие формулы, связанные с прогнозами продаж и планами производства;
• регулярный контроль драйвера - оборачиваемости запасов.

Вот мы и перевели стратегию в действия или, как минимум, поняли как это сделать.

В качестве домашнего задания проверните этот прием в рамках вверенного вам ответственного участка
Именно в момент внедрений изменений, конечно, вылезут все внутренние конфликты, но это уже совсем другая история.

Собственно, в этом и заключается управленческий смысл декомпозиции - одна стратегическая цель раскладывается до такого уровня конкретности, что:

• каждому линейному руководителю становится ясно, что ему делать в понедельник и к чему стремиться,
• устанавливаются правила, принципы и ритм,

а результатом общих усилий получим то самое заветное изменение в поведении денег.

Французский исследователь Максимилиен Рингельман ещё в конце XIX века заметил, что если люди выполняют общую задачу вместе, то вклад каждого отдельного человека снижается. Причем, по мере роста группы, вклад каждого всё меньше и меньше. Позже эффект не раз перепроверяли и подтвердили.

Почему так происходит

Во-первых, в большой группе хуже виден личный вклад, а иной раз твою работу припишет себе кто-то другой.
Во-вторых, размывается ответственность.
В-третьих, растут координационные потери: больше людей - больше согласований, ожиданий, сложнее договариваться, больше шансов потерять суть.

В жизни это видно постоянно:

• В родительском чате все активно что-то обсуждают, но делает - пару человек
• В студенческом проекте презентацию готовят двое, а защищают семеро
• В переговорке сидят 10 человек, из них 7 - молчат.

В общем, один с сошкой, семеро с ложкой.

Практический вывод для руководителя

Группа не раздута и эффективна, если:

1. У каждой метрики - только один ответственный.
2. Вклад каждого понятен всем и различим.
3. Коммуникация остается качественной и эффективной.
4. Люди не теряют чувство личной ответственности и не перекладывают ее друг на друга.
5. У группы есть четкая структура.

📎Поэтому логично сначала проектировать роли, зоны ответственности и форматы взаимодействия, а уже потом добавлять людей в задачу.

Слово «масштабирование» звучит заезжено и стало терять смысл. Многие под этим понимают только рост выручки, но
Рост оборота сам по себе ценности не создаёт. Компания в этот момент действительно становится больше, но сильнее ли?

Масштаб - это когда рост выручки усиливает экономику бизнеса, а не "съедает" её.

Чтобы понять, создаёт ли компания стоимость, я бы смотрела на динамику нескольких показателей:

1.Рентабельность
Остаётся ли в системе больше прибыли с каждой единицы выручки?

2.FCF - свободный денежный поток
Сколько денег (именно денег) остается на развитие, погашение долгов , дивиденды?

3.ROIC - рентабельность инвестированного капитала
Сколько прибыли приносит бизнес на инвестированный капитал? Это точно выгодно инвесторам? Зарабатывает ли компания больше, чем этот капитал ей стоит?

И еще важна (это не метрика, но тоже про масштаб) повторяемость результата:
Есть ли в бизнес-модели предсказуемость: в продажах и во всем , что перечислено выше? Есть ли системность?

❗Когда собственники оставляют прибыль в бизнесе (а не забирают себе), они ожидают, что каждый вложенный ими рубль повлечет за собой не только рост активов, но и рост выручки, а за ней - прибыли и дивидендов.

Если я как собственник вложила рубль, то ожидаю, что он будет использован максимально эффективно, и принесет мне больше прибыли, чем я вложила. Причем, желательно больше, чем если бы я вложила этот рубль во что-то другое.
📎 В общем, на уровне собственника важен не сам факт роста оборота, а его "качество": влечет ли он за собой рост бизнеса или нет?

Если да, значит, компания создаёт стоимость. Если нет, значит, растит суету и приближает кассовый разрыв.

Финансовый результат за год посчитан. Пришло время хотеть дивиденды.

Повестка: дивидендная политика и ликвидность.
На уровне совета директоров или финансового директора вопрос о дивидендах звучит так:
"какие дать рекомендации, чтобы выплата прошла безопасно для бизнеса?"
Решение, в любом случае за собственниками (мы сейчас не говорим про юридические ограничения).

Обычно дивиденды рассчитываются как доля от чистой прибыли, но, как мы знаем, прибыль в отчётности и деньги, которые можно безопасно вывести из бизнеса, не совпадают.

Поэтому дивидендная политика - это не только формула «не менее / не более Х% от прибыли», но и заранее согласованные правила:
🟠 условия выхода на выплату;
🟠 допустимые источники выплаты;
🟠 минимальный уровень прибыли, который в любом случае должен остаться в системе;
🟠 условия, при которых выплата сокращается, дробится, переносится или отменяется.

Что нужно учесть, если дивидендной политики нет, чтобы потом не было мучительно больно :

1️⃣ Свободный денежный поток (определить лучшее время для выплат)
2️⃣ Буфер ликвидности
(минимальный остаток денег, который должен остаться после выплаты, чтобы компания спокойно жила обычную жизнь: сезонность, сдвиг оплат, рост закупок, скачок потребности в оборотном капитале и т.д.).
3️⃣Долговая нагрузка и ковенанты
ограничения из кредитных договоров: по долгу, EBITDA, покрытию процентов, ликвидности. Формально дивиденды могут быть допустимы, а фактически выплата подведёт компанию слишком близко к нарушению банковских условий. А иной раз выплата дивидендов напрямую запрещена договором, читайте внимательно.

Бывает и такой сюжет, когда ожидания собственников входят в конфликт с финансовым состоянием бизнеса или стратегией развития. Например, решили вложиться в рост бизнеса, но нужно выбрать или дивиденды, или вложения.


В этой точке полезнее сделать 4️⃣ вещи:
✔️показать, как всё будет в том или ином случае в финансовой модели (промоделировать различные решения и их последствия);
✔️ принимать во внимание FCF, ковенанты, влияние на стратегию развития;
✔️ предложить конструкцию: этапы выплат, их размер;
✔️ зафиксировать правила на будущее, чтобы в дальнейшем всем участникам процесса было проще планировать и учитывать выплаты.

🔻 Если не сталкивались с таким вопросом или решили в этот раз всё просчитать, свяжитесь со мной

#финансы #управление

🟡 Governance: когда бизнесу уже мало сильного руководителя

Пока бизнес маленький, многое держится на собственнике / генеральном. Он знает каждого по имени, всех контрагентов, следит за деньгами.

Но с ростом компании обычно выстраивается плоская оргструктура (все подчиняются напрямую собственнику) и начинается:

🤩все ждут решения собственника;
🤩он не знает за что хвататься;
🤩часть решений застревает на согласованиях;
🤩часть принимается без учета вводных и расчёта последствий;
🤩информационные потоки хаотичны;
🤩сплетни, интриги, расследования, борьба за власть.

Потом собственник понимает, что он уже не может управлять всем вручную, и начинается передача управления менеджменту. Как сделать так, чтобы решения принимались в интересах компании?

Здесь и появляется governance - в компании закрепляются понятные правила принятия решений:

✅ какие вопросы остаются за собственниками;
✅ что делегировано менеджменту, что совету директоров;
✅ где ограничения зон ответственности;
✅ какая информация регулярно предоставляется;
✅ кто отвечает за исполнение принятых решений.

Раньше это считалось нормой только для публичных компаний, но в последнее время собственники понимают, что ясность = скорость + ответственность.

Слово governance у нас обычно переводят как корпоративное управление, хотя по смыслу оно шире, чем привычное «управление компанией».

Исторически слово уходит корнями к " управлять кораблём". В общем, смысл понятен: если есть движение, курс, риски и люди на борту, каждый в команде должен понимать, кто держит руль, кто смотрит на карту, кто отвечает за пассажиров.
Здесь и проходит граница между management и governance.

Governance - это устройство власти, контроля и ответственности в компании.

Management - это ежедневное управление в рамках этого устройства.

📎 В какой-то момент бизнесу уже недостаточно сильного собственника или сильного генерального🤷‍♀️. Ему нужна система, в которой каждому понятно, кто какие решения принимает, к кому в каких случаях обращаться, всё прозрачно, подконтрольно и во благо общего дела.

#управление

Денег нет, но вы держитесь

Почему даже в прибыльных компаниях иной раз чувствуется нехватка денег и как с этим бороться?

#бизнесбезкассовыхразрывов #финансы #управление

Когда бизнес идет в гору, и отчеты пестрят цифрами с плюсами, логично было бы ожидать, что вопросов с деньгами нет. Однако, сюрприз-сюрприз, даже прибыльные компании иногда сталкиваются с ситуацией, когда денег не хватает. Давайте посмотрим, почему так происходит и как с этим бороться.

Проблема #1: Денежный поток как активный ребенок

Если за ним не следить, то так и норовит убежать не туда, куда надо. Вот так и денежный поток. Прибыли могут быть внушительными, но если за ликвидностью не следить, то баланс нарушается.

Решение: Старайтесь получать деньги как можно раньше, а отдавать – как можно позже. Не стесняйтесь напоминать клиентам о сроках оплаты. Внедрите систему бонусов и не раздавайте направо-налево товарные беспроцентные кредиты.

Проблема #2: Быстрый рост требует денег

Когда компания растет, ей нужно все больше ресурсов: новые сотрудники, больше товара, масштабные маркетинговые кампании. А это, как вы понимаете, стоит денег. Много денег.

Решение: Планы роста и развития должны быть реалистичными и подкрепленными финансовыми расчетами. Сколько компаний вкладывалось в запасы, которые потом обесценивались или лежали мертвым грузом? Регулярно пересматривайте ваши планы, чтобы понимать, сколько ресурсов действительно необходимо.

Проблема #3: Инвестиции в будущее как черная дыра

Новые проекты, инновации, разработки, оборудование – все это требует вложений, а отдачу приносит не сразу.

Решение: Инвестиции должны быть обоснованными и просчитанными. Составьте четкий бизнес-план и рассчитайте период окупаемости. Предупрежден, значит, вооружен.

Проблема #4: Непредвиденные расходы как антисюрпризы

Жизнь полна сюрпризов, и не все из них приятные (что расстраивает, конечно). Поломка оборудования, внезапный уход ключевого сотрудника или неожиданные штрафы могут нарушить финансовые планы.

Решение: Здесь большинство бы вам посоветовало создать резервный фонд. Но не я, сорри. Я за планирование, причем в том числе непредвиденных расходов (можно заложить в план установленный процент от выручки).

Проблема #5: Плохое финансовое планирование и отсутствие анализа как русская рулетка

Может, пронесет, а может и нет🤷‍♀️. Без четкого плана и контроля все может пойти наперекосяк.

Решение: Введите и ведите строгий финансовый учет и планирование. Регулярно анализируйте финансовые отчеты и, особенно, планы❗️, находите узкие места, точки роста, просчитывайте разные варианты развития событий, готовьтесь заранее ко всему, что можете предсказать.

И напоследок: деньги любят счет и порядок (и дома, и в бизнесе тем более). Ну и...

«вам всего доброго, хорошего настроения и здоровья»@

Из 100 открытых компаний за 3 года выживут только 4. Основная причина – финансовая неграмотность😕.

Ты же хочешь прибыль? Значит, худшее, что ты можешь сделать, это НЕ разобраться в цифрах

#цифрыпорусски #финансы

Откуда ко мне пришла эта фраза «расскажи мне эти цифры по-русски»? Напомню историю

Как-то я работала в команде с классным генеральным, который честно говорил, что он крут в продажах и маркетинге (и вы точно знаете торговые сети, которые он раскрутил), но вот в айти и финансах – не очень.

"Так что вот эти цифры, что в отчетах, расскажи мне по-русски", - говорил он.

И это было очень умно с его стороны. Это позволило мне предоставлять ему информацию в понятном ему виде, помогая принимать правильные решения. Да и вообще люди, признающие, что им есть куда стремиться, заслуживают уважения😎.

Это я к чему. Многим нужны знания, но немногие сознаются)) так что кто всё знает – пролистывайте хештег #цифрыпорусски , кто хочет добрать – welcome

"Я скоро разорвусь на части. Ничего не успеваю. Боюсь, что в какой-то момент плюну и всё брошу."

Знакомая ситуация? Летом обычно как-то полегче, а вот к декабрю всё гораздо плачевнее. Думаю, каждый руководитель хоть раз такую мысль ловил.

Ладно, не будем драматизировать, а посмотрим, какие шаги можно сделать осознанно и уже сейчас, чтобы новые действия успели войти в привычку.

1. Расставь приоритеты

Научись отличать срочное от важного.

Первый шаг – составить список приоритетов.

2. Планирование. Ежедневное, еженедельное и стратегическое

Это не роскошь, а необходимость. Найди время для регулярного планирования, и увидишь, как хаос начнёт упорядочиваться. Так ты сможешь понять не только куда идёшь, но и как.

Первый шаг – запланировать время на планирование, как бы это не звучало

3. Поддержка

Поддержка нужна не только твоей команде, но и тебе самому, даже если ты одиночка по натуре.

Первый шаг – найди тех, кто может помочь словом и делом, с кем можно поделиться как успехами, так и сложностями. И стань таким человеком для своей команды.

4. Организация процессов

Систематизация и автоматизация – наше всё. Используй инструменты, чтобы структурировать и свою собственную работу, и работу команды.

Первый шаг – определи повторяющиеся действия и автоматизируй их.

5. Делегирование

Задача руководителя – поставить цель и достичь ее по возможности максимально эффективным способом. Научись делегировать, это позволит сосредоточиться на стратегических задачах и повысить продуктивность.

Первый шаг – определи задачу, которая занимает у тебя много времени / энергии и делегируй ее

6. Анализ и контроль.

Внедри систему контроля и анализа. Регулярно оценивай результаты (регулярно – это не раз в год, а непрерывно).

Первый шаг – подумай, какие метрики помогут оценить результат.

___________________

Обернемся на список. И что же? О чудо! Мы увидели базовые компетенции руководителя. Прокачиваем, и жизнь, то есть, работа становится управляема.

Остался один пункт

Гармония.

Ты, конечно, супергерой. Но все-таки человек. Запланируй время на наполнение себя энергией. Вселенная хочет, чтобы ты работал эффективно долгие годы (шутка)))))

Первый шаг – планируй не только дела, но и отдых. Тем более, лето 🙂

С этого и начни❤️.

Финансовые термины, в которых вечная путаница

Начнем с прибыли. Все же хотят прибыль? Для этого надо понять, откуда она вообще и как ее посчитать.

Расчет идет в Отчете о прибылях и убытках (кстати, не спрашивайте почему в названии всё во множественном числе). Его же называют P&L (Profit and loss).

#цифрыпорусски #финансы

Путаница 1. Фраза предпринимателя «У меня доход 3 млн» может обозначать что угодно – это может быть личный доход, может быть прибыль бизнеса (не равно доход собственника), может быть сумма денежных поступлений, а может быть выручка. И это 4 разные истории.

Выручка – это сумма отгруженного (не обязательно оплаченного) товара или выполненных услуг.

Путаница 2. «Да у них маржа 200%».

Маржа в абсолютной величине – это разница между ценой реализации и себестоимостью.

Она же наценка. Она же валовая прибыль (он же Гога, он же Жора).

Маржа в %=(3)/(1)

Наценка в % = (3)/(2)

Поэтому, если вы купили товар за 100 рублей, а вы продали его за 200, то наценка 100%, а маржа – 50%. Математически, маржа никак не может быть больше 100%.

Путаница 3. «Вот вы насчитали тут прибыль, я хочу ее вывести, где она?»

О чем наличие прибыли не говорит:

- о сумме денег на счетах,

- о том, что можно эту сумму спокойно и безопасно вывести из оборотки,

- в общем случае не говорит даже о том, что собственники могут забрать эту сумму себе.

А о чем говорит? Насколько эффективно сработали, и плюс - это пища для анализа.

Но об этом позже.

Где же бизнес любит замораживать деньги? Давайте поговорим о двух самых «любимых морозилках» для торгово-производственных компаний: дебиторка и склад.

Запасы

Часто бизнес забывает о том, сколько старья и неликвидов лежит на складе. Глаз замыливается и не видит аккуратно сложенные в углу сто лет назад товары. Но по факту, это ж деньги.

Метрика для быстрого отслеживания: Оборачиваемость запасов

Как ни странно, формул много, рассказываю ту, которую люблю я и которую понимают нефинансисты:

#цифрыпорусски

Оборачиваемость запасов в днях = запасы ( в деньгах на дату) / себестоимость проданных товаров за период * Дней в периоде

Например,

▫️Из баланса или из отчета об остатках на складах берем сумму запасов на конец месяца – 4 млн

▫️Из отчета о прибылях и убытках берем себестоимость проданных товаров за последний месяц – 2 млн

Считаем: Оборачиваемость запасов в днях = 4 млн / 2 млн * 30 дней = 60 дней.

Эта цифра говорит о том, что при таком темпе продаж запасов хватит на 60 дней.

Что с этой цифрой делать:

✔️Сравнить с предыдущими периодами (как компания управляет запасами, лучше/хуже)

✔️Сравнить с ожидаемым периодом доставки. Например, товар можно привезти за 2 недели. Зачем тогда так много хранить? Возможно, лучше закупить товар два раза более мелкими партиями, чем заморозить большую партию надолго? Стремимся к Just-in-time (концепция из книги «Дао Тойота», хотя, говорят, придуманная экономистами Госплана еще в 1930-х)

✔️Проанализировать также в разбивке на виды запасов или даже по номенклатуре (1С позволяет это делать)

✔️Ставить задачи продавать / утилизировать то, что давно лежит, так как складские помещения можно использовать более эффективно.

Мой опыт:

«Выкручивая» отчет об оборачиваемости из 1С, сортируем по убыванию количества дней, выделяем 5-10 первых позиций, которые и есть «задание» на реализацию для коммерческого отдела / задание на утилизацию складу.

Кстати, возвращаясь к системе Тойота, ее отец-основатель Тайити Оно выделял 7 видов потерь, из которых 3 так или иначе относятся к запасам:

- потери из-за перепроизводства (произвели лишнее, не можем продать);

- потери из-за лишних запасов (закупили лишнего);

- потери из-за выпуска дефектной продукции (которая тоже теперь лежит как запас).

Так что не преуменьшаем важность этой работы для роста эффективности и прибыли! ❗️С одним клиентом мы так "нашли" оборот за месяц!

И еще один не самый очевидный эффект – улучшение коммуникаций и взаимодействия между подразделениями – финансовым, коммерческим, логистическим. Ведь совместный труд – он объединяет! 😁 @Матроскин

Дебиторка

Сколько ж времени было потрачено на споры с коммерческим!

Они без отсрочки не покупают! Да все на рынке так работают! По-другому не продать!

И еще одна вечная тема – кто будет дебиторку собирать? Коммерсанты или финансисты?

Мое личное убеждение, что сделка с покупателем является завершенной, когда деньги собраны и документы подписаны, и это - ответственность коммерсантов (тапки можете бросать в комментариях).

Метрика для быстрого отслеживания: Оборачиваемость дебиторской задолженности (ДЗ)

Опять-таки, по мне, самая понятная метрика – в днях. #цифрыпорусски #финансы

Рассчитывается так:

Оборачиваемость ДЗ в днях = Дебиторская задолженность на конец периода / Выручка (с НДС) за период * Кол-во дней в периоде

Метрика говорит о том, сколько дней в среднем бизнес ожидает поступления денег от покупателей.

Что с этой цифрой делать:

- Сравнить с предыдущими периодами (как компания управляет ДЗ, лучше/хуже)

- Сравнить с договорами. Почему-то всегда кажется, что ДЗ собирается быстрее, чем есть на самом деле (проведите эксперимент, проверьте)

- Проанализировать также в разбивке по клиентам / группам клиентов

- Своевременно регулировать товарную политику компании в отношении должников

- Брать в качестве одного из KPI для расчета мотивации менеджеров по продажам.

Почему нужно плотно следить за сбором ДЗ?

Оборотные средства. Сбор дебиторки – ключевой этап в цикле оборота денег компании. Если он не контролируем – бизнес остается без оборотных средств.

Цена дебиторки. Деньги стоят денег. Фраза удивительная, но правдивая. А вы даете пользоваться вашими деньгами бесплатно (хорошо, если сами еще при этом не платите конский процент за использование заемных средств)?

Профилактика дешевле лечения. Гораздо дешевле собрать текущую дебиторку с «живых» компаний вовремя, чем взыскивать просроченную у неплательщиков через юристов и суды.

Как следить?

Настройте отчет в учетной системе, который красным подсвечивает, если покупатель "затягивает" оплату дольше, чем это прописано у него в договоре. Пусть отчет об этом "кричит".

Денежный цикл

Хотела было уже эту тему закрыть, но нет, это как остановиться на полпути.

Страх каждого предпринимателя – а вдруг нам не на что будет закупать, а вдруг нечем будет платить зарплату – должен быть закрыт понятными метриками раз и навсегда.

#финансы

Если у вас есть прибыль, но постоянно не хватает оборотки, то проблема, скорее всего, кроется именно в неэффективном управлении. Найти "узкое" место и есть наша с вами задача.

#управление

Когда дочитаете, вопроса «где деньги» больше не будет. Просто анализируйте эти цифры постоянно и да пребудет с вами ясность и понимание.

Так что добиваем этот вопрос, и для этого нам нужны еще две компоненты.

Кредиторка

Кредиторская задолженность – это долги компании перед поставщиками, подрядчиками и тд. Казалось бы, ну и пусть себе висят, пока не прижмет. Однако, это может привести к последствиям:

• Потеря скидок и бонусов

• Ухудшение отношений с поставщиками: Репутация – важный актив, помним.

• Более жесткие условия отгрузок и оплаты.

Метрика для контроля: Оборачиваемость кредиторской задолженности (КЗ) – средняя время отсрочки оплат

И теперь точно самая последняя метрика - для производственных компаний:

Оборачиваемость производства: сколько дней длится процесс производства продукции.

Отражает скорость производства и подготовки к продаже. Чем меньше этот цикл, тем быстрее компания может отгружать продукцию и тем, скорее всего, меньше себестоимость.

Цикл оборотного капитала: все вместе

– период времени, в течении которого деньги изъяты из оборота #цифрыпорусски

Простыми словами, цикл оборотного капитала (он же денежный, финансовый) в днях считается так:

Время, в течении которого сырье ждет переработки (товары ждут продажи) ➕ время на производство и отгрузку ➕ время на получение денег от клиентов ➖ отсрочки на оплату поставщикам.

Цель – стремимся к отрицательному значению))

Почему это важно?

• Понимая, где "застревают" деньги в компании, можно оптимизировать процессы и высвободить средства для развития бизнеса.

• Если вы будете следить за этими показателями, эффективность бизнеса будет расти.

Искренне рекомендую делать при каждой диагностике бизнеса, финанализе, подготовке к стратегической сессии.

Инвестиции в отношения. 4 стадии отношений, которые переживают все партнеры

Однажды вы встречаете человека, который очаровывает вас с первых минут. Вы начинаете встречаться, посвящаете его в свои дела, спрашиваете совета, делитесь переживаниями, ваши отношения достигают пика, и вот кто-то из вас уже задает тот самый вопрос:

«Хочешь ли ты стать моим деловым партнером?»

Все отношения, и деловые, и личные, развиваются по схожей схеме. Деловые союзы также хрупки и непостоянны, как и личные отношения. Посмотрим, как не перейти в статус «всё сложно», используя личный опыт (в конце концов, на кону ваш бизнес!).

Итак, бизнес-партнерства проходят через несколько ключевых этапов:

1. Знакомство и формирование доверия

Психологическое восприятие другого человека формируется быстро, этот процесс можно сравнить с «влюбленностью» в личных отношениях. Создание эмоциональной связи основано на симпатии, драйве, общих интересах и целях.

На начальном этапе партнеры полны энтузиазма, верят в свою идею и готовы преодолевать любые трудности. Это период быстрых побед и формирования команды единомышленников.

Доверие на этом этапе как карт-бланш.

По мере роста доверия мозг начинает воспринимать партнера как важного союзника. Рядом с таким человеком начинаешь чувствовать себя спокойнее и увереннее. В деловых отношениях наступает этап активного сотрудничества. Совместные проекты становятся более амбициозными, а взаимодействие – более частым и продуктивным.

2. Притирка и конфликты

Без этого никак. Конфликты и разногласия – естественная часть любых отношений, ведь каждый пришел в них со своим бэкграундом и видением будущего.

По мере развития бизнеса неизбежно возникают разногласия по поводу стратегии, распределения ресурсов, формирования команды и других вопросов. Поэтому на первый план выходят другие навыки: умение слышать, умение поддержать, находить компромиссы и выстраивать эффективную коммуникацию.

Кто-то не сможет пройти эту стадию. Здесь, как говорится, танго танцуют вдвоем. От каждого потребуется терпение, уважение, желание договариваться и находить решения.

Зато успешное прохождение конфликтов только укрепляет отношения.

3. Стабилизация и рост

После преодоления кризисных моментов наступает период стабильного развития. Партнеры уже хорошо знают друг друга, понимают сильные и слабые стороны, их роли четко определены, а бизнес работает как слаженный механизм.

Партнер воспринимается как надежный и предсказуемый союзник, с которым можно свободно обсуждать важные вопросы и совместно решать возникающие проблемы. Это стадия зрелости отношений, когда они становятся максимально продуктивными и поддерживающими.

4. Новые вызовы и трансформации

С ростом бизнеса возникают новые вызовы, поэтому всегда возможен новый виток спирали и возвращение стадии притирки. Но опыт уже есть, и успешные партнеры способны адаптироваться к изменениям и находить новые точки роста.

Что отличает успешные партнерства?

• Общие ценности: У партнеров общие базовые ценности и видение будущего компании.

• Взаимное уважение и доверие: Партнеры уважают друг друга, готовы поддержать в нужный момент.

• Открытая коммуникация: Партнеры готовы обсуждать любые вопросы и искать решения сообща.

• Готовность к компромиссам: Партнеры понимают, что нет такого человека, который всегда прав. Умение идти на уступки – залог долгосрочного сотрудничества.

Резюмируя,

надежные партнерские отношения – это результат совместной работы и постоянного развития. Не жалейте времени и усилий для построения крепких связей с партнерами - это фундамент для стабильности вашего бизнеса, сохранения активов и нервной системы

О чем говорить с бизнес-партнером, чтобы потом не было мучительно больно

Есть несколько пунктов, которые лучше обсудить «на берегу», без всяких там «мы давно друг друга знаем», «мы все порядочные люди», «если что, договоримся» и т.д.

Но даже, если это не было обсуждено в начале бизнес-отношений, то лучше сделать это так быстро, как возможно, чтобы неожиданно вылезшие разногласия собственников не подкосили компанию.

Что сделать бизнес-партнерам:

🖌Обсудить (а лучше, прописать) цели и глобальное видение компании. Какую компанию хотите создать? Зачем вы друг другу? Чего хотите достичь?

🖌Распределить роли и функционал. В стратегическом смысле – как будут приниматься ключевые решения, а в операционном – зоны ответственности.

🖌Составить бизнес-план. Лучше, когда на старте просчитано что, сколько и когда.

🖌Подписать соглашение/договор. Пусть это будет невнятный клочок бумаги, но в нем будет прописано, как и когда делить прибыль, как назначать генерального, закрывать кассовые разрывы (если вдруг), что будет, если один из партнеров захочет покинуть компанию и другие ответы на непростые вопросы.

🖌Проговорить влияние членов семьи на ваши решения. В моей практике была ситуация, когда супруга одного из собственников блокировала его действия, связанные с бизнесом, не подписывая согласие. Да и, например, раздел доли одного из участников в случае развода тоже не исключен.

🖌Договориться, через какое время вы будете пересматривать и дополнять ваше соглашение. Невозможно всё предугадать сразу плюс ваше видение может меняться во времени. Всем спокойнее, если соглашение не высечено в камне, а имеет право на изменение.

Да, обсуждение этих тем может быть болезненным. Особенно, если вы уже давно партнеры и накопилось определенное количество недовольства.

Что тогда лучше сделать:

- начните с начала: определите цели, распишите, какой функционал сложился у каждого из вас, где нужна поддержка партнера;

- пригласите третьего (как бы странно это не звучало). Третий, как нейтральный к происходящему человек, установит правила встречи и будет следить, чтобы разговор проходил конструктивно;

- проведите сстратегическую сессию в компании или только для собственников. При подготовке к ней грамотный модератор обязательно обсудит видение с каждым, что ляжет в основу дальнейших договоренностей.

Изменения – это больно. Как сделать переходный период менее болезненным?

Внедрение новых процессов всегда встречает сопротивление, но знание такой штуки как кривая обучения поможет вам его преодолеть.

Кривая обучения помогает понять, почему каждый из нас испытывает трудности на разных этапах внедрения изменений и как руководителю проще провести коллегу через сопротивление и, в результате, успешно внедрить изменение.

Итак, какие этапы проходит каждый, когда приходится делать что-то новое:

Этап 1: Этап ознакомления

На этом этапе сотрудники сталкиваются с большим количеством новой информации. Они могут чувствовать себя перегруженными и задавать множество вопросов. Результаты минимальны, несмотря на значительные усилия.

На этом этапе сотрудника бесит всё новое (раньше же нормально было), что в свою очередь может породить сопротивление изменениям.

Задача руководителя создать атмосферу доверия, предоставить сотрудникам всю необходимую информацию и терпеливо ответить на вопросы, объяснить, почему эти изменения необходимы и как они повлияют на работу всех и каждого. Постарайтесь снизить стресс, напомнив, что ошибки неизбежны, принимаемы и являются важной частью внедрения нового.

Этап 2: Этап быстрого роста

По мере того, как сотрудник приобретает опыт, наступает этап активного обучения. Здесь кривая обучения начинает подниматься, сотрудники ощущают, что их усилия приносят плоды, скорость выполнения задачи заметно увеличивается.

Здесь, наконец, начинает снижаться уровень стресса (у сотрудников, не у инициатора изменений), растет уверенность, проявляется творчество и инициатива.

Задача руководителя поддерживать сотрудников, предоставлять обратную связь и признавать даже маленькие успехи. Ставьте задачи так, чтобы они оставались достижимыми в короткий срок, упрощая внедрение.

Этап 3: Этап плато:

На этом этапе сотрудники достигают уровня мастерства в новых процессах. Изменения становятся для них новой нормой, и они уже не испытывают затруднений или стресса.

Задача руководителя спровоцировать следующий этап роста. Теперь можно предложить новые задачи, повысить уровень сложности или дать возможность сотрудникам участвовать в новых проектах.

Задачка со звездочкой: Всегда создавайте среду для роста каждого

Изменения в компании — это не просто внедрение новых процессов, но и возможность для профессионального роста каждого сотрудника. Не переставайте напоминать об этом. Ценность каждого растет с новым опытом.

Создавайте среду, где ошибки воспринимаются как естественная часть процесса, а достижения, даже небольшие, получают заслуженное признание. В результате, изменения станут не источником стресса, а возможностью для укрепления и развития команды.

Изменения – это больно. Как сделать переходный период менее болезненным?

Внедрение новых процессов всегда встречает сопротивление, но знание такой штуки как кривая обучения поможет вам его преодолеть.

Кривая обучения помогает понять, почему каждый из нас испытывает трудности на разных этапах внедрения изменений и как руководителю проще провести коллегу через сопротивление и, в результате, успешно внедрить изменение.

Итак, какие этапы проходит каждый, когда приходится делать что-то новое:

Этап 1: Этап ознакомления

На этом этапе сотрудники сталкиваются с большим количеством новой информации. Они могут чувствовать себя перегруженными и задавать множество вопросов. Результаты минимальны, несмотря на значительные усилия.

На этом этапе сотрудника бесит всё новое (раньше же нормально было), что в свою очередь может породить сопротивление изменениям.

Задача руководителя создать атмосферу доверия, предоставить сотрудникам всю необходимую информацию и терпеливо ответить на вопросы, объяснить, почему эти изменения необходимы и как они повлияют на работу всех и каждого. Постарайтесь снизить стресс, напомнив, что ошибки неизбежны, принимаемы и являются важной частью внедрения нового.

Этап 2: Этап быстрого роста

По мере того, как сотрудник приобретает опыт, наступает этап активного обучения. Здесь кривая обучения начинает подниматься, сотрудники ощущают, что их усилия приносят плоды, скорость выполнения задачи заметно увеличивается.

Здесь, наконец, начинает снижаться уровень стресса (у сотрудников, не у инициатора изменений), растет уверенность, проявляется творчество и инициатива.

Задача руководителя поддерживать сотрудников, предоставлять обратную связь и признавать даже маленькие успехи. Ставьте задачи так, чтобы они оставались достижимыми в короткий срок, упрощая внедрение.

Этап 3: Этап плато:

На этом этапе сотрудники достигают уровня мастерства в новых процессах. Изменения становятся для них новой нормой, и они уже не испытывают затруднений или стресса.

Задача руководителя спровоцировать следующий этап роста. Теперь можно предложить новые задачи, повысить уровень сложности или дать возможность сотрудникам участвовать в новых проектах.

Задачка со звездочкой: Всегда создавайте среду для роста каждого

Изменения в компании — это не просто внедрение новых процессов, но и возможность для профессионального роста каждого сотрудника. Не переставайте напоминать об этом. Ценность каждого растет с новым опытом.

Создавайте среду, где ошибки воспринимаются как естественная часть процесса, а достижения, даже небольшие, получают заслуженное признание. В результате, изменения станут не источником стресса, а возможностью для укрепления и развития команды.

5 причин, почему нужно срочно рассчитать точку безубыточности

Что может заставить предпринимателя звонить мне в воскресенье? Конечно, паника. Бизнес если еще не умер, то точно уже на последнем издыхании.

Как он это понял? Так уже несколько месяцев отчет о прибылях и убытках показывает отрицательную цифру! Но паникой накрыло только сейчас.

Надо, говорит, срочно всё проанализировать и понять, что делать.

На диагностике разобрались, что цифры предприниматель до этого не изучал, но хотел бы научиться понимать для того, чтобы поднять бизнес. С чего начать?

С анализа того, что есть - сделать финансовый анализ и расчет точки безубыточности.

#финансы #бизнесбезкассовыхразрывов

Точка безубыточности — это минимальный уровень продаж, который необходим для покрытия всех расходов. В этой точке прибыли не будет, будет ноль.

Почему важно регулярно рассчитывать точку безубыточности?

1. Ориентир для принятия управленческих решения о продажах, построения плана продаж. Очевидно, что продавать меньше уровня точки безубыточности крайне нежелательно, даже если есть сезонность, а значит, надо заранее продумать ассортимент и стратегию. #управление

2. Ориентир для расчета мотивационных выплат богам продаж. По-хорошему, мотивация должна быть построена таким образом, чтобы стимулировать продажи выше точки безубыточности.

3. Адаптация к изменениям рынка. Рынок постоянно меняется: цены на сырье, аренда, заработная плата — все это может колебаться. Регулярный расчет позволяет оперативно реагировать на изменения, корректировать цены и бюджеты.

4. Оптимизация затрат. Анализ данных при расчете точки безубыточности поможет выявить статьи расходов, которые можно оптимизировать. Иногда перевод из постоянных затрат в переменные или наоборот существенно влияет на рентабельность (например, изменение системы мотивации).

5. Принятие инвестиционных решений. При планировании инвестиций расчет точки безубыточности позволяет оценить, насколько адекватны ожидания по срокам окупаемости и рентабельности проекта.



Как рассчитать точку безубыточности?

1) Делим все затраты на постоянные и переменные*

2) Считаем Маржинальность как (Выручка - Переменные затраты) / Выручка

3) Точка безубыточности (в денежном выражении) = Постоянные затраты / Маржинальность

*На всякий случай! Бонусы от продаж - это переменные затраты

Триггеры для расчета:

- Ежеквартально (как минимум) : для оперативного контроля над финансовыми показателями.

- При изменении вводных: стоимости сырья, изменении маржинальности, изменении уровня постоянных расходов

- Перед началом нового финансового года: для финансового планирования.

Вывод:

Точка безубыточности — это четкий ориентир для руководителя и мощный инструмент для принятия взвешенных управленческих решений. Нужно просто ее знать.😎

Давайте посмотрим, как наша теория работает на практике

Обратился собственник торговой компании. По его словам, отчет о прибылях и убытках показывает плюс, но денег не хватает.

Стали разбираться, что увидели:

- на складах лежит продукции на 5 месяцев, притом, что логистическое плечо при закупке составляет несколько дней

- часть этих запасов -неликвид, о них уже забыли и забили, но можно было бы продать и деньги получить, и взять склад поменьше

- кстати, расчет зарплаты складского персонала тоже непрозрачен, а суммы очень значительны

- собственники выводят себе больше денег, чем компания зарабатывает, выводя оборотку.

Что сделали.

Нашли замороженные в запасах деньги, нашли пути снижения постоянных затрат (аренда, зарплата), повышения рентабельности, приняли решение о сумме выплат собственникам.

-----------

Обратилась семья, продают на wb. Набрали кредитов на закупку товаров, теперь не справляются с кредитной нагрузкой. Непонятно, что делать.

Разобрались, что:

- некоторые товары "крутятся" на wb полгода. Продавать дешевле-жалко, ведь тогда не будет прибыли

- неправильно считалась прибыль бизнеса, не учитывались некоторые расходы

- по расчетам стало понятно, что доходы в принципе меньше расходов.

Что решили:

- Срочно ищем еще один источник дохода (муж идет в найм)

- распродаем все, что давно вращается в деньги

- закрываем часть кредитов

- только потом думаем о следующих закупках, просчитывая заранее потенциальную прибыльность.

Как уже начать формировать пассивный доход?

Честно, с темой финансового мышления выступаю уже больше года, но, удивительно, каждый раз аудитория формулирует свой собственный вопрос, и на этот раз он был именно таким⬆️

С одной стороны скажете, ну а причем тут бизнес?

Один и тот же человек может принимать разные финансовые решения в жизни и в бизнесе, потому что контексты этих сфер сильно различаются. В личных финансах эмоции 🤪 играют огромную роль у большинства людей (нет ничего рационального в букете из 51 розы или коробке вкуснейшего мармелада), а в бизнесе хорошо бы следовать логике и рациональному расчету.

Но навыки из одной области обязательно "переедут" в другую: дисциплина, планирование и осознанное отношение к деньгам везде работают одинаково хорошо.

Итак, финансовое поведение.

Почему кто-то умудряется откладывать и инвестировать, а кто-то живет от зарплаты до зарплаты, даже если она совсем немаленькая? Дело не в цифрах на счете, а в принятии решении.

Смотрим, что на наши решения влияет:

1. Знания.

📚 Финансовая грамотность – это основа. Чем больше мы знаем о том, как работают деньги, что такое сложный процент, инвестиции, планирование, тем более осознанно действуем.

2. Страхи

😱 Страх часто парализует. Страх потерять, страх ошибиться. Именно поэтому многие так и не начинают действовать.

3. Привычки

☕️ Привычки формируются и остаются с нами годами. Хотите изменить финансовое поведение? Начните с изменения мелких привычек.

4. Когнитивные искажения

🧩 Ловушки мозга, шаблоны в суждениях, многие из которых уже описаны в поведенческой экономике, - радость для маркетологов. Но если мы об этом знаем, то нам проще не попасться.

5. Эмоции

💸 Эмоциональные состояния могут привести к необдуманным решениям. Радость? Отмечаем! Стресс? Время шопинга! Контролировать свои эмоции важно для успешного управления и деньгами тоже. Хотя, конечно, иной раз можно и не контролировать))

6. Окружение

👥 Родители, друзья, коллеги и тд могут формировать наше финансовое поведение через свои советы и ожидания. Часто мы копируем поведение окружающих, даже не осознавая того.

7. Опыт

🔍 Взрослые учатся через опыт, это мощный фактор. Кого-то опыт заставит получить больше знаний, а кого-то - всё бросить.

8. Личные убеждения и ограничения

💭 Если, например, человек верит, что "деньги — это зло", его действия будут это отражать.

В общем, финансовое поведение — это не вопрос математики. Это знания, привычки, страхи и даже чужое мнение.

Но, если подходить осознанно, то это навык, который можно и нужно прокачать

Осознанному подходу и уделим некоторое внимание в следующие пару раз😊

Насколько интересной была бы наша жизнь..

Страх – это не только что-то оберегающее на уровне инстинкта самосохранения. Страхов невиданное количество, и некоторые их них просто парализуют. Человек не делает ничего, то есть просто не дает себе шанса что-то изменить. И это далеко не только про финансы.

Итак, самые страшные 😮 страхи.

• Страх бедности : Парадоксально, но страх не иметь денег может привести к тому, что человек будет избегать рисков и возможностей, необходимых для их получения. «Я не могу вкладываться, мне и так едва хватает на жизнь».

Результат: Ожидание «лучших времён», которые не наступают.

• Страх критики: Мнение окружающих – мощный инструмент, который может как вдохновлять, так и парализовать. Кому ж приятны осуждения? Ожидание критики может помешать человеку проявить инициативу и отстаивать свои идеи.

Все сразу вспоминаем тихо сидящих на собраниях людей, бурно высказывающих свое негодование как только выходят.

• Страх неудачи: Опасение потерпеть неудачу не дает возможности даже попробовать. Человек будет вспоминать тысячу примеров тех, у кого не получилось, как бы оправдывая свое бездействие.

Успех заключается в продвижении от неудачи к неудаче без потери энтузиазма (Черчилль)

• Страх изменений: Многие предпочитают оставаться в привычном и ничего не менять, так проще и спокойнее.

Только те, кто рискуют зайти слишком далеко, способны выяснить, как далеко они могут зайти. (Т.С. Элиот)

• Страх неизвестности: Самый парализующий страх из всех страхов! Симбиоз всех страхов в одном!

- Нежелание выходить за рамки привычного,

- попытка предсказать будущее, чтобы не потерпеть неудачу,

- желание всё разузнать наперед и только если всё прямо точно железобетонно будет супер, только тогда действовать. Может быть. Но такого не бывает! Так и сидим. 🤔

А что делать-то с этими страхами?

• Выявлять причины бездействия - уже половина дела

• Делать маленькие шаги, приучая себя к новому: Вложить 300 рублей в акции – нестрашно, но у вас появится опыт покупки!

• Делать, несмотря на страх: Просто зажмуриваемся и делаем (мой личный лайфхак))))!

Подумайте об этом. И сделайте что-то новое, удивите себя

Практически вся наука финансовой грамотности сводится к одной картинке - иллюстрации к книге "Богатый папа, Бедный папа" Роберта Кийосаки. По сути, это вся основная сухая теория по финансовой грамотности.

О чем эта книга?

У Кийосаки был родной папа, "бедный папа" и прилагательное "бедный" совсем не значит то, что он нищенствовал. Кийосаки имел в виду то, что у него было мышление бедного человека.

Так же был папа его друга, который был бизнесменом и учил его предпринимательству на собственном опыте. В книге он его называет "богатым папой", и в этом случае прилагательное "богатый" точно так же не означает то, что он был миллиардером. Речь идет о его мышлении богатого человека.

Давайте посмотрим, в чем разница в финансовых потоках у обоих "пап".

✅У "бедного папы" (в красной рубашке), доход (кстати, единственный - его зарплата) практически равен расходам, а его пассивы гораздо больше, чем активы (то есть ничто не генерирует ему дополнительный доход, зато, возможно, кредиты генерируют расход).

О чем это говорит?

Как только бедный папа получает зарплату, он тратит её на то, чтобы покрыть текущие расходы - бытовые, долги, и у него не остается ничего для того, чтобы вложиться в активы.

Он выходит из каждого периода ровно в том же финансовом положении, в котором заходил в предыдущий.

Это то, что Кийосаки называет "Крысиные бега".

Есть только один вариант того, как можно выбраться из этого - перейти к мышлению богатого папы.

✅У богатого папы (в синем пиджачке) доходы значительно больше, чем расходы, причем источников доходов несколько.

Разницу между доходами и расходами он вкладывает в активы.

Активов у него гораздо больше, чем пассивов, они генерируют ему доход, который покрывает расходы, а разницу он снова вкладывает в активы и т.д.

Таким образом, он накапливает активы, и, соответственно, наращивает доходы из разных источников.

Богатый папа следит за тем, чтобы доходы были больше расходов.

❗️Подводя итог, 2 основных постулата финансовой грамотности весьма просты:

1. Доходы больше, чем расходы.

Вы можете экономить на расходах или же сконцентрироваться на росте доходов, ваш выбор. Главное, чтобы доходы были больше (как это сделать? Множество способов! Это вопрос личный и индивидуальный, пишите)

2. Наращивайте активы. Именно они принесут вам доход и стабильность в будущем.

И еще один важный фактор, который на картинке не отражен.

Время.

Иной раз не так важны суммы, как важно время. Время - наш основной актив, не упускайте его.⏱️

Итак, теория финансовой грамотности одинаковая для всех, но на практике мы все ведем себя по-разному.

Вот для примера 5 типов финансового поведения:

Консерватор - Склонен к минимальному риску, выбирает безопасность и стабильность.

Рискованный игрок - Готов идти на большие риски ради высоких доходов, статуса и комфорта. Часто действует импульсивно, полагается на интуицию и азарт.

Контролер - Тщательно планирует и контролирует финансы. Оптимизирует затраты и анализирует каждое решение.

Инвестор - Системно строит долгосрочные стратегии для увеличения капитала. Ориентирован на управление рисками.

Потребитель - Стремится удовлетворить свои хотелки здесь и сейчас, не откладывая деньги на потом. Часто живет в долг.

Например (немножко шутка, но в каждой шутке только доля шутки...):

У вас есть старая подержанная машина, которая постоянно ломается.

Что вы делаете?

1. Тщательно исследуете рынок, выбираете самые качественные детали по соотношению цена/качество и, пользуясь проверенными советами и инструкциями чините свою машину (Консерватор) 😑

2. Решаете продать свою машину и вложить все деньги в быстрорастущую крипту для того, чтобы заработать и купить новую машину (Рискованный игрок) 🤠

3. Заранее продумали этот исход и уже накопили нужную сумму для того, чтобы безболезненно обновить свой автомобиль (Контролер) 🫢

4. Чините свою машину и решаете сделать её рабочим автомобилем для того, чтобы она приносила прибыль. В дальнейшем вы купите себе машину гораздо лучше прежней (Инвестор) 😎

5. Продаете свою машину для того, чтобы оплатить первоначальный взнос по кредиту на новый автомобиль желанной модели (Потребитель) 🤩

На какой тип похоже ваше финансовое поведение 🤔?Очень полезной практикой будет подумать об этом и о том, к какому типу хотели бы стремиться.

Надо бы поговорить о том, как же все-таки внедрить в жизнь новые финансовые привычки

По сути, привычки - это и есть мы - как мы обычно действуем, какие решения принимаем за секунду.

Как же начать вести себя по-другому и, наконец, начать формировать свой будущий пассивный доход? (Кстати, очень частый вопрос/запрос. Все хотят пассивный доход, но надо ж что-то еще и делать..)

Сейчас расскажу несколько способов:

1. Способ, мозолящий глаза, но НЕ ПРОЛИСТЫВАЕМ ❗️: Откладывать фиксированный процент от дохода сразу же после его получения

Вы можете перечислять на отдельный счёт 1%-10%–20% (у кого как) от всех поступлений. Делать это надо сразу же, как только телефон пропищал ласкающим слух сигналом 🎼 (так вы избежите внутренних переговоров с самим собой). Перевести нужно подальше от собственного кошелька, чтобы не было соблазна вернуть или потратить.

2. Преобразовать одну статью расходов в накопления

Найдите одну - две необязательных статей расходов и откажитесь от них, а деньги, которые вы обычно тратили, откладывайте.

Например, заодно можно отказаться от вредных привычек 🙃На них уходит куча денег, кстати.



3. Переводить на накопительный счёт "хвостики" (и "хвостищи")

Многие банки предлагают в приложениях услугу округления сумм покупок и перевод их на накопительный счет. Почему бы и не воспользоваться?

ИЛИ

можно самим вечером округлять остаток, заодно просматривая траты за день.

Скажем, в конце дня на карте осталось 5 247 р. Вы можете отложить 47 р, чтобы осталось 5 200, или 247 рублей, чтобы осталось ровно 5 тысяч. Как пойдет

4. Откладывать маленькие суммы каждый день ИГРАЮЧИ

Например откладывать сумму, равную последним двум числам номерного знака первой увиденной машины.

Выходим утром и видим машину с номером "А 123 АА", откладываем 23 рубля в копилку. Можно придумать любые правила для себя. Главное, привыкнуть к самому процессу.

Каждый шаг в сторону финансовой независимости — это уже успех. Даже если кажется, что сумма, которую ты откладываешь, мала, она всё равно работает на тебя в будущем.

Вспоминаем, что для формирования пассивного дохода самое важное - время.

И ставки сейчас огроменные на вклад (*не является инвестиционной рекомендацией, если что)

Как за 60 минут превратить вакансию в план победы 🏆

#кейс

Потенциальный работодатель пригласил мою клиентку на собеседование на должность руководителя клиники, предлагая сразу принести дорожную карту развития бизнеса.

Из входных данных у нас было описание вакансии и 60 минут на совместную работу.

Что мы делали?

По описанию вакансии нарисовали первый уровень "паука"-mindmap (см. картинку), а затем, штурмуя на пару с учетом управленческого опыта обеих, раскладывали каждую "лапу" максимально детально.

При желании, "паука" можно потом разложить в диаграмму Ганта или блок-схему, но, главное, что система уложилась в голове. Это дало ясность и уверенность на собеседовании.

Насколько я знаю, всё прошло отлично! 😎

Маршмеллоу-тест и ловушка неполной информации

Простой эксперимент, проведенный в 1960-х Уолтером Мишелом, перевернул в свое время представления о человеческой психологии.

Маленьким 3-х – 6-ти летним детям предлагали выбор: съесть маршмеллоу сразу или подождать 15 минут и получить два. После исследователи наблюдали за судьбой детей и сделали следующий вывод:

кто смог дождаться, тот в будущем добивался успеха (успех определялся уровнем здоровья, успеваемости, социальных навыков и стрессоустойчивости).

Эта история стала настоящим манифестом силы воли, попала в книги по саморазвитию и вдохновила миллионы.

Сейчас этот тест упоминается так часто в различных медиа, что я решила показать эту историю несколько с другого ракурса.

Что выяснилось позже?

В 2018 году группа Тайлера Уоттса опровергла результаты этого теста. Группа повторила эксперимент на более, чем 900 участниках и выяснили, что к 20-летнему возрасту участников корреляция между результатами теста и успешностью не была обнаружена, а фактором, наиболее влияющим на успешное прохождение теста оказался уровень материального благополучия семьи ребенка.

Грубо говоря, детям, которые в жизни получали меньше сладостей, было сложнее удержаться от соблазна.

Выводы исследователей: самоконтроль важен, но это лишь один из многих факторов. Социальные, экономические факторы, когнитивные способности и среда не менее важны. То есть всё гораздо сложнее.

Споры, на самом деле, не утихают. Есть и подтверждающие, и опровергающие результаты маршмеллоу-теста исследования, но я сейчас не об этом.

Почему рассказ о маршмеллоу-тесте стал настолько популярным?

Эмоциональная картинка. Маленький ребенок, борющийся с искушением съесть маршмеллоу, пытаясь победить самого себя, трогает каждого и вызывает эмоциональный отклик.

Простота вывода. Для потребителя привлекателен простой и удобный для объяснения вывод Самоконтроль=Успех. Это сильно проще, чем рассматривать многофакторную модель с элементами, на часть из которых человек повлиять не способен.

Популяризация. Про тест знают многие если не из книг, то из соцсетей. Авторы часто используют образы, которые просты в объяснениях, легко запоминаются и воздействуют на аудиторию эмоционально. Эксперимент с маршмеллоу идеально подходит для этого.

Когнитивная ловушка. Люди склонны верить в простые причинно-следственные связи, которые подтверждают их собственные взгляды на мир. Идея, что успех связан только с личными усилиями и самоконтролем, укладывается в идеологию популярного нынче культа «достигаторства".

К чему это я вообще

История с маршмеллоу-тестом — это урок о влиянии полноты и правдивости информации на наши с вами выводы

Мы часто ограничиваемся информацией, полученной из авторитетного для нас источника, считаем ее априори достоверной

Мы часто даже не пытаемся получить более полную информацию

В результате делаем вывод, который ведет к неверным действиям и последствиям. И это касается примерно всего.

Любое упрощение может искажать суть.

Видимо, вывод такой:

Если хотите разобраться в чем-то действительно глубоко, не спешите с выводом, каким бы очевидным он не казался, подвергайте сомнению и собственные убеждения.

Интересных вам исследований!

Почему компании не достигают результатов, запланированных на стратегических сессиях ❓ В чем причины и что с этим делать

Стратегические сессии (хотя сейчас, мне кажется, лучше назвать это сессиями планирования, но уже устоявшееся выражение)— мощный инструмент для развития бизнеса и самого себя, но часто реализация решений оставляет желать лучшего. Менее 30% договоренностей воплощаются в жизнь, а остальные оседают в столах.

Общались с собственником сети кафе, и он говорит, - проводим сессии регулярно, всё классно, зажигательно, мотивирующе, но потом все сливаются и всё, что напланировали, в корзину

#управление

Вот 4 основные причины низкой эффективности:

1. Сложность метрик успеха или их очень много

Если для оценки результата нужно предпринять много сложных действий, исполнить танцы с бубнами 💃🏼🕺🏼 и потерять кучу времени, то, скорее всего, отслеживание постепенно сойдет на нет.

2. Отстраненность руководителя 🤦🏼

Если руководителю это не надо, остальным - и подавно. Без его вовлеченности команда может саботировать примерно всё. Если даже руководитель назначил вместо себя координатора, то у последнего может не быть полномочий и/или авторитета, и тогда тоже ничего не работает.

3. Отсутствие мотивации

Участники должны иметь стимулы для выполнения задач. Без мотивации они не будут вкладывать усилия. А зачем?

4. Скрытые выгоды от бездействия

Любое внедрение изменения - сложный многофакторный процесс со своими психологическими ямами и "политическими" играми участников.

Решение:

Для того, чтобы договоренности все-таки воплощались в жизнь, после сессий важно не пустить всё на самотек, а уделить внимание:

- Личностным аспектам: мотивации, эмоциональным реакциям, стилю управления и взаимодействию в команде

- Результатам каждого: метрикам результата подразделения, команды, рабочей группы и индивидуальной ответственности

- Системам и процессам: структуре организации, функциональным ролям, автоматизации

- Дисциплине и последовательности: не забывайте и не забивайте на постоянное отслеживание метрик, которые являются ключевыми критериями результата.

Рост и движение: больше возможностей или больше проблем?

#мышление #планирование

Итак, клиенты идут, обороты увеличиваются, всё будто бы складывается идеально. Но чем больше вы берёте на себя, тем сложнее становится держать всё под контролем.

Одна клиентка даже как-то сказала мне: "Я боюсь, что опять клиенты попрут, и я опять света белого не увижу, жуткий нервяк".

🤕

Знакомо? Поток заказов превращается в хаос, команда с трудом справляется с нагрузкой, а прибыль вдруг оказывается не той, что ожидалось.

Почему? Не подготовились, не построили фундамент. С ростом проблемы только проявляются, но времени на системный подход нет, только дыры латать остается и пожары тушить.

Страх роста - вполне себе нормальный страх. И что делать? Научиться готовиться заранее, в том числе и к росту. Планирование помогает предвосхитить риски, правильно распределить ресурсы и организоваться так, чтобы рост стал не стрессом, а гордостью.

«Звучит здорово, но у меня нет времени думать о стратегии!»

Тогда представьте, сколько времени уйдёт на исправление ошибок, если что-то рухнет. Планирование – это не про «потратить время», это про «сохранить» ваши силы и нервы и "преумножить" деньги и клиентов.

Любая сессия планирования (и личная, и для организации) строится по схеме:

🔸Где вы сейчас

🔸Куда хотите прийти и как поймете, что результат достигнут

🔸Как это сделать эффективно, что для этого нужно и кто ответственный

В результате - чёткий план действий, 1-2-3, без хаоса и нервяка.

📌 Да-да, про планы думать неохота, хочется о каникулах, но ведь и потом будет неохота)) можно как раз на каникулах и выделить время на подумать спокойно, пока не начали опять нестись

Планирование: мифы и установки, которые тормозят

"Планирование? Это не для меня. У меня всё очень быстро меняется, да и вокруг всё быстро меняется, горизонт планирования - 10 минут, и вообще! всё держится на мне, некогда мне разбираться в этих сложностях."

Если эта мысль мелькала у вас в голове, то не удивляйтесь, когда на вас нападет прокрастинация. Мозг он вообще такой - если вы разрешаете ему что-то НЕ делать, он и не будет)😁 А тем не менее, планирование экономит кучу времени и дает энергию.

Ясность дает энергию, точнее.

Да-да, я адепт планирования, даже не представляю, как можно без него?🤷‍♀️

Разберем популярные мифы?

💬 Миф 1. Планирование — это для корпораций, а не для меня.

Правда: Ваш бизнес, ваша жизнь заслуживают четкой стратегии. План — это не о миллионных бюджетах, а о том, чтобы понимать, куда двигаться.

💬 Миф 2. Это сложно, долго и вообще бесполезно.

Правда: Выделяем час в квартал, это уже даст море энергии. А вместо громоздких таблиц выбираем то, что работает лично для вас.

Одна девушка сказала мне на сессии планирования, что для нее работают только инструменты, в которых есть игровая составляющая. Включается азарт, становится интересно.

💬 Миф 3. У меня нет времени на это, нужно бежать!

Правда: Планирование как раз и помогает расставить приоритеты и перестать бежать лишь бы бежать, чередуя "не знаю за что хвататься" и "ни на что нет сил". Сейчас как раз добегу до новогоднего стола, а потом не трогайте меня все каникулы

💬 Миф 4. Ох, этого планирования и на работе хватает

Правда: Мы же проповедуем бизнес-подход, а значит, это повод задуматься, почему пока не внедрено то, что доказало эффективность в бизнесе?

А теперь представьте: вы просыпаетесь утром

✔️ Есть энергия

✔️ Четкий план

✔️ У вас есть время не только на рутину.